雷士被活生生撕裂 吳長江回歸仍未決
企業(yè)創(chuàng)始人固守的“經驗主義”和PE標榜的“現(xiàn)代治理”，這兩種氣質迥異的“哲學”，從摩擦到爭斗，活生生撕裂了雷士照明。
幾個月的內斗，已在投資方賽富亞洲、施耐德電氣和雷士創(chuàng)始人吳長江之間積累起深深的不信任，前者覺得后者蠻干，后者認為前者搞陰謀。即使吳長江最終回歸，雷士也不會是從前的雷士了。
雖然吳長江在接受專訪時，依然表示急于回歸重振公司業(yè)績，但經銷商另立山頭倒逼工廠復工，意味著他手上的牌似乎已經打完。
雷士瓦解危局
7月27日，中國照明第一品牌雷士的全國核心經銷商閉門開會，商討成立運營商聯(lián)盟公司，欲自立門戶。
從全國2萬多家燈飾企業(yè)中脫穎而出，雷士靠100多萬元起家，十多年成就國內照明第一品牌。經銷商們都知道，不可能復制這個神話，但“吳長江自己都保不住，我們只好自己發(fā)展”。
面對經銷商分化的危局，在吳長江的要求下，為“挺吳”而停工兩周的雷士重慶萬州和惠州工廠7月27日復工。至此，作為創(chuàng)始人的吳長江仍然未能重返董事會，而他的牌已經打完。
即便7月30日媒體披露雷士現(xiàn)任董事長、賽富首席合伙人閻炎也有染指雷士的關聯(lián)公司，吳長江依然改變不了被動的局面。
談及回來的希望，吳長江7月30日表示：“我感情上想回來，責任上也要回來。我沒有管理的期間，公司業(yè)績大幅下滑，我就像看到自己的孩子消瘦、病了，很著急。雷士不是某個人的雷士，也不僅是股東的，它涉及到上下游十幾萬人的就業(yè)，一年的稅收幾億元。”
自7月13日雷士停工后，14日吳長江與閻炎曾當面溝通。“我們還經常通電話交流。我們在電話上、見面時都聊得挺好，他說希望你早點回來，我說也愿意早點回來，但他說(董事會)在走程序，我不知道程序是怎么樣的。”吳長江語氣帶著幾分無奈。
董事會手中仍然握有壓倒多數(shù)的股權和董事席位。今年5月增持后，吳長江持股19.95%，重回第一大股東，但是也遠不及三家外資股東——賽富、施耐德、高盛合共持有的約33%的股權。在董事會席位中，賽富兩個、施耐德一個、高盛一個，雷士管理層只剩一席。
因此，按法律規(guī)定，雷士董事會完全可以繼續(xù)將吳長江拒之門外；在一片“倒施”的聲音中，繼續(xù)力挺施耐德主政雷士。施耐德可以借此在國內延伸照明業(yè)務，按它西方的管理模式，重塑雷士的供應、銷售體系，并順勢獲得它夢寐以求的中國龐大的零售渠道。
資方的“緩兵之計”已經讓經銷商的“挺吳”陣營出現(xiàn)松動。有經銷商表態(tài)，不管誰管雷士，只要能善待經銷商，“我們就與之合作”。還有一種猜測是，賽富支持施耐德獲得控制權，作為對價，施耐德以4.5元/股的高價受讓賽富所持雷士股權。
不過，雷士有成為“空殼”的風險。一則由于施耐德減少授信，經銷商會更加理直氣壯地發(fā)展自己的聯(lián)合品牌，雷士引以為豪的渠道優(yōu)勢將土崩瓦解；二則失去靈魂人物，在同行的挖角之下，雷士的核心管理團隊也會作鳥獸散。
PE看不慣吳長江
一切本可以不是這樣。今年年初，雷士與中國香港、澳門、臺灣體育代表團簽約，成為他們參加倫敦奧運會的贊助商；雷士還與瑞豐光電成立LED合資公司。顯然，它還奔馳在快速發(fā)展的大道上——去年雷士收入增長約24%，凈利率達15%——直到今年5月25日。
當天，時任雷士董事長兼總裁的吳長江因個人原因辭去公司一切職務，雷士股票大跌。回顧兩個月前的突變，吳長江表示：“說我被調查，沒有根據(jù)。相關人士(雷士一位在重慶的顧問)被調查，我只是協(xié)助調查。這件事情已經過去，早就畫上句號了。”
然而，事實上這只是一根導火索。雷士董事會與創(chuàng)始人之間素有積怨，協(xié)助調查事件恰好提供了一個讓吳長江出局的機會。
在外資股東的眼中，作為創(chuàng)始人的吳長江多次任意妄為。閻炎就曾指責吳長江私自將雷士總部由惠州搬到重慶，獲得當?shù)卣?/SPAN>2000萬元優(yōu)惠資金和土地又沒有納入上市公司。
對此，吳長江也有一番解釋。他向本報說，董事會有決議，批準在重慶成立銷售公司。“政府宣傳成總部搬遷，關我什么事？但我沒越上市公司的權，董事會授權2億元，我就只用了2億元。成立銷售公司，只搬了一部分職能部門過去(重慶)，一些部門還在惠州。”
更讓外資股東難以忍受的，還有吳長江的關聯(lián)交易。2006年成立的中山圣地愛司照明有限責任公司就是吳長江的關聯(lián)公司之一，主要做家庭花燈，由其岳母陳敏控股40.93%。生產電工產品的重慶恩林電器有限公司也由陳敏控股36.2%，后來轉讓給施耐德。
從PE的角度看，吳長江的上述做法無疑不符合現(xiàn)代企業(yè)治理規(guī)范。
比如閻炎認為關聯(lián)公司留有價值轉移的后門。他打比方說，有人開了餐廳，同時又種了菜園，“我們投資餐廳，但如果那人靠賣菜多賺錢，就會價值轉移。”
因此，按照閻焱的解釋，為了避免價值轉移，賽富也對關聯(lián)公司做了投資。
吳長江給予經銷商的授信，也被指責將上市公司的利益讓給了經銷商。有人還把雷士照明與佛山照明相比，說雷士照明呈現(xiàn)高毛利率、低凈利率的特點。“雖然雷士收益不錯，但是股東本來可以得到更多利潤。”一位投資界人士說。
而吳長江對此的評論是“一派胡言”，他認為：雷士去年的毛利率25.6%、凈利率15%，全國有幾家企業(yè)可以做到？佛山照明差遠了。
“我能讓企業(yè)賺錢。”吳長江底氣十足地說，“我支持經銷商，是多贏。不支持，公司可能賺的錢更少。公司融資，可以貸款，但經銷商貸款很難……為了讓經銷商 跟上步伐，我給他們支持，但也是有限度的，也是控制風險的。我們的授信和銀行信用卡差不多，還買應收賬款保險。這是創(chuàng)新，沒有損害上市公司的利益。”
陰謀還是文化沖突？
在支持吳長江的人看來，施耐德——這個吳長江一手引進的戰(zhàn)略合作伙伴，也在下很大的一盤棋。
這家法國的跨國公司，在中國低壓電器市場很強勢，但是照明業(yè)務、零售網(wǎng)絡還是弱項，雷士在全國36個運營中心、3000家專賣店的龐大銷售網(wǎng)絡讓它眼熱。
雷士云南運營中心董事長李灌珉透露，去年雷士電工(重慶恩林)被施耐德收購后，施耐德就向每個運營中心壓貨，“我們就壓了200多萬元的貨，現(xiàn)在都在倉庫里，東西差，又賣得貴。如果我們不進貨，就說另找經銷商。”
矛盾在5月25日之后升級。吳長江辭職后，有施耐德背景的張開鵬、李新宇和李瑞進入雷士高管層，其中張開鵬獲任雷士CEO。施耐德的人一上臺，便否定了雷士之前的政策。
“施耐德想改變雷士原有的營銷體系，減少對運營中心的授信，不給運營中心再接工程單，在各地多增加幾個經銷商，減少對運營中心的依賴，這好比‘削藩’。”李灌珉說，“施耐德想把雷士的渠道變?yōu)樗那馈Ｋ鼪]想到，雷士渠道不屬于雷士。”
雷士現(xiàn)有管理層則擔心，施耐德執(zhí)政后會像它此前入主德力西電氣那樣“大換血”。因此，在7月12日管理層與董事會的見面會上，管理層和經銷商堅決要讓“施耐德退出雷士”。
從更深層次上來說，雷士此次內斗也反映出兩種管理理念、兩種文化的沖突。
廣東照明業(yè)一位資深人士認為，吳長江重回雷士是最好的解決方法，因為創(chuàng)始人對企業(yè)最有感情。施耐德操之過急，以為控制一家企業(yè)這么容易。“資本想得太簡單了”。
有熟悉PE行業(yè)的人士則表示，PE行業(yè)之所以存在，就是為了利用資本的力量，糾正企業(yè)經營者的自負，幫助企業(yè)實現(xiàn)良性發(fā)展，獲得更高的市場價格，從而賺取利潤。
然而，在吳長江看來，PE不應介入企業(yè)經營：“資方可以定游戲規(guī)則，經營管理還是讓創(chuàng)始人來做，資方定出KPI指標，管理層做到就獎勵；做不到就處罰、撤換�，F(xiàn)在資方沒有定指標，卻干涉經營。”
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